«Корпоративные джунгли»: инструкция по выживанию

Известная типология личности Марстона, которая еще называется DISC (англ.: Dominance-Influence-Stability-Compliance), прекрасно иллюстрирует различия в поведенческих моделях в корпоративной среде. Красный – доминирующий, синий – это цвет системности, желтый – это цвет влияния, и зеленый – тип, уходящий от конфликтов. Разумеется, при таких различиях эти психотипы достаточно сложно общаются друг с другом.

«Синему» человеку нужны правила, регламенты, точные цифры. А желтым необходимо влияние, яркость, постоянный драйв. Красный стремится к результату любой ценой, а зеленый напротив избегает конфликтов. Главная задача каждого из них – научиться договариваться и работать вместе. Поиск такого баланса – один из ключевых фокусов корпоративной культуры.

В российском бизнесе фактически весь менеджмент в корпорациях трансформируется в красный. «Зелёному» человеку вырасти в руководителя в крупной компании с жесткой, иерархической структурой практически невозможно. В результате основная масса зелёных остаётся внизу. Они сбиваются в стайки и молчат, перестают доносить свои мысли до руководства, потому что попросту боятся. Конечно, люди будут в любом случае обсуждать в «курилках» новую систему мотивации или лозунги, спущенные сверху, но принимать и разделять эти нововведения не станут.

Кроме того, на каждом последующем уровне управления, доля людей с красным психотипом, умеющих и предпочитающих продавливать свое мнение и «выбивать» себе ресурсы, только увеличивается. В результате корпорации превращаются в подобие джунглей: клановые войны, сильный «ест» слабого, мало поддержки и переизбыток негативной обратной связи. И если корпоративная культура в корпорации не умеет корректировать поведение наиболее «ретивых» начальников через ценности и ритуалы, то выгорание сотрудника любого уровня лишь дело времени.

Наиболее прогрессивные компании понимают, что для того чтобы предотвратить эмоциональное выгорание персонала, необходимо построить с ним диалог, дать возможность людям выговориться и сказать о том, что их не устраивает. Если такой процесс идёт, это уже говорит о том, что корпоративная культура движется по пути выздоровления.

Небольшой пример из практики. Когда я только вступил в должность директора макрорегиона Москва АО «Почта России», то спросил у своих коллег: «А когда в последний раз вы собирали руководителей отделений»? И услышал в ответ: «Никогда». За 400 лет существования компании директоров подразделений не собирали ни разу. И я пригласил всех начальников отделений «Почты России» в Москву. Полторы тысячи человек прибыли в конференц-зал гостиницы «Космос», и к ним вышел я – их новый директор. Это было не просто, но я не испугался подняться на сцену и говорить с людьми о проблемах. И эта моя открытость позволила мне с сотрудниками договориться. Я сказал им, что мне не все равно. И когда люди увидели, что я готов их слушать, они также услышали меня и стали по-другому работать.

Тем не менее, в реальности многие современные корпорации – по-прежнему огромный механизм по добыванию результата за счет постоянной переработки человеческого капитала. Значит ли это, что не нужно идти работать в большую компанию? Работа в крупной организации – это отличная школа, и мой совет: если вы чувствуете в себе силы и готовы много и напряженно работать, обязательно идите. Это вам даст бесценный опыт работы в крупных проектах.