Осторожно – токсичные сотрудники!
По словам эксперта по корпоративной трансформации Дмитрия Адушева, современные корпорации, в большинстве своем, являются симбиозом определенных клановых сообществ. Поддерживать эффективное взаимодействие между этими группами очень сложно. Деление людей на группы – это и есть токсичность, которая в итоге приводит к отсутствию сотрудничества, потере информации, слаженности, а иногда даже к откровенной внутрикорпоративной борьбе. Во многом, корпорации борются не с конкурентами, а сами с собой.
Наступает время бирюзовых культур
- Дмитрий, кто для вас токсичный сотрудник? И почему этой теме сейчас уделяется такое повышение внимание?
- Начнем со второй темы, потому что важно сначала посмотреть на внешнюю среду, а потом уже поговорим о внутренней среде и внутренней культуре компании. Смысл заключается в том, что наша общемировая культура двигается по спирали. И спиральная динамика это четко и ясно показывает, и это видно по нашим молодым сотрудникам - мы видим, что современная молодежь обращает наибольшее внимание на самореализацию. Наступает время бирюзовых культур, и это очень важный момент.
Понятно, что нам мир очень разнообразен: у каждой страны свой менталитет и культура, своя позиция и уровень развития. Но, тем не менее, за счет глобализации, за счет интернета новое поколение ориентируется в первую очередь на самореализацию, на выбор своего собственного пути. Молодые люди не очень охотно идут работать в корпорации, потому что не верят, что там остается места для их самореализации. Да, там можно приобрести опыт. Моему старшему сыну 23 года. Он говорит, что с точки зрения опыта ему интересно поработать в корпорации но, если думать о будущем, о своем деле, проектах, своих идеях, однозначно он отдает предпочтения своим собственным проектам. Это главный вызов для корпораций: что они будут делать завтра, как станут привлекать и, собственно, удерживать молодое поколение. Самореализация связана с такими понятиями, как миссия человека и его ценности. Ради чего он живет, ради чего просыпается, что доставляет ему истинное удовольствие с точки зрения делания, что ему интересно создавать самому.
Если перейти к термину токсичный человек, то я определяю таким термином человека, который сознательно или несознательно (так принято, или он по-другому просто не умеет) подрывает ценности другого человека, обесценивает то, что важно и ценно. Ценности со временем, с каждым новым поколением меняются. Согласно теории спиральной динамики, культура, изменяясь переходя с уровней выживания к уровню бытия, при включении воздействующих на общество сил меняет ценности. На заре человечества это были культуры выживания сменяли культуру принадлежности, опираясь на ценности безопасности и верности традициям. Корпораций родились во времена первых волн научно технической революции и трансформировались красной культуры силы: приказ-контроль, через культуру правил в культуру успеха, когда надо достичь успеха любой ценой, через последовательные смены ценностей власти, порядка и успеха. Не важно, сколько ресурсов было потрачено, сколько людей мы потеряли на пути к успеху. В этих культурах смысл человека сводится к одному - либо ты даешь результат - и тогда ты молодец, не даешь - не молодец, и никого не волнуют твои ценности, мысли... И поэтому с точки зрения этих культур, токсичность очень сильно была распространена. На своих семинарах по корпоративной культуре я всегда проповедаю лозунг: менеджеры трансформируются только через боль. Я в своем опыте трансформации отхода от красной культуры воздействия на людей пришел к более бирюзовой, более направленной на самореализацию, я как раз прошел через подобный путь трансформации.
Боль бывает двух видов. Физическая и управленческая. Физическая - это когда ты сам себя загоняешь в сумасшедший ритм, без выходных и восстановления, берешь на себя все больше и больше задач и у тебя начинается психосоматика: ты не обращаешь внимания на свое состояние, на состояние сотрудников, выгораешь, снова встаёшь, бежишь, работаешь без выходных и проходных, пол месяца проводишь в командировках, и в результате встречаешь какую-то болячку. Я прошел через эту ситуацию. В какой-то момент я себя так загнал, что у меня начались артроз и мучительные боли.
А управленческая боль — это когда ты бежишь, работаешь, а кто-то тебя обгоняет. Ты не достигаешь тех результатов о которых мечтаешь. Если говорить о компании, то ты теряешь долю рынка, доход, клиентов. И это тоже боль – только ущемленного самолюбия и нереализованных амбиций.
Очень часто на семинарах меня спрашивают: «Ну вот согласны Вы, Дмитрий Николаевич, молодец, а как помочь нашему руководителю, как его трансформировать?» Я их не обнадеживаю. Сразу говорю, что если Вам коуч, консультант, обещает, что сделает Вашего руководителя человеколюбивым, демократичным, то он как минимум переоценивает свои способности. Человек изменится только тогда, когда встретит свою боль: либо физическую, либо управленческую, когда он захочет, когда сам будет искать способы избежать этих болей.
Есть еще вариант попроще. Если мы говорим о красных руководителях, то это может произойти, когда появится наставник - человек, которому он доверяет и которого уважает. Т.е. некто сверху, кто скажет, что вот так делать нельзя, попробуй повести себя по-другому, и это принесет больше результата. Тогда человек начнет меняться.
Почему на токсичных стали обращать внимание? Потому что перестало хватать персонала, текучесть, особенно молодых специалистов, возросла, корпорации стали замечать, что они начинают проигрывать в битве за рынок труда. Понятно, что сейчас кризис, мы все потратим определенный период на адаптацию к изменениям, а кризис — это момент изменения потребностей всех стейкхолдеров. Но, тем не менее, корпорации стали обращать на этот вопрос внимание, когда почувствовали нехватку людей. Они начали разными метриками измерять удовлетворенность работой и психологичесим климатом в коллективе, и как оказалось токсичность внутренней среды действительно очень сильно влияет на эффективность и вовлеченность сотрудника. Токсичная среда, которая до сих пор, существует в корпорациях, крайне негативно влияет на жизнь, на людей: сотрудники замыкаются в себе, разбиваются на группы, на кланы из разряда «против кого мы дружим».
Сейчас корпорации являются симбиозом определенных клановых сообществ. Поддерживать эффективное взаимодействие между этими группами, очень сложно. Деление людей на группы – это и есть токсичность, которая в итоге приводит к отсутствию сотрудничества, потере информации, слаженности, а иногда даже к откровенной внутрикорпоративной борьбе. Во многом, наши корпорации борются не с конкурентами, а сами с собой.
- Как понять на входе, что этот человек будет для компании токсичным?
- Стандартно и справедливо, итоговым правом на решение приема сотрудника принимает руководитель. На этапе подбора HRспециалисты отсеивают кандидатов по формальным признакам: он проходит профессиональные тесты, собеседование, может быть работа с кейсами. На мой взгляд, есть более оптимальный путь кандидата, когда команда принимает участие в собеседовании нового сотрудника. Это очень ценно, люди сразу видят с кем им придется работать, спорить, штурмить. Особенно когда требуется тесное взаимодействие - когда от того, насколько люди друг друга понимают, зависит многое. От взаимодействия зависит 2/3 скорости работы и удовольствия от нее. Мы на работе проводим две трети жизни. Поэтому хотелось бы, чтобы рядом был разумный, адекватный и дружелюбный коллега, с которым не только продуктивно работать, но и просто приятно перекинуться словом, за кофе. И когда вся команда имеет право посмотреть и выбрать своего будущего коллегу, мы сможем избежать многих ошибок.
Токсичные люди в большинстве своем очень проницательные, поэтому смоделировать социально-ожидаемое поведение за счет 2-3 встреч им легко. А потом, играя на слабостях руководителя, можно втереться в доверие. Токсичный сотрудник может пройти в коллектив за счет некачественного собеседования. Ведь и HRспециалист также может допустить ошибки - например, отработать чисто по профилю кандидата, формально, без оценки его личностных качеств.
Второй важный момент - обязательно надо учитывать отзывы с прошлых мест работы. И это не просто позвонить руководителю и спросить, хорошим ли работником был Иван Сидоров. Иногда, руководитель, чтобы избавиться от «токса» или из чувства ложной поддержки, даст положительную характеристику.
Тут важно собрать неформальные истории. Для этого стоит подключить службу безопасности. Понятно, что они не всегда могут быть объективными по разным причинам, но, тем не менее, важно собрать информацию о человеке из разных источников, чтобы у вас появилась гипотеза, и вы могли бы ее проверить. Потому что все эти звоночки, сигналы, сообщения формируют даже не портрет человека, а гипотезу, которую вам надо проверить в беседе или с вашей командой. То есть важна неформально-обратная связь по этому человеку от его бывших коллег, знакомых и друзей. Правило 7 рук работает всегда и везде, и о любом человек можно узнать очень многое, зайдя в соцсети, найдя общих знакомых. И после собеседование со своей командой многое становится более-менее понятно и ясно. Ваша цель – понять, будет ли этот человек с точки зрения личностных отношений с вами на одной волне или не будет.
Со звездами не работаю
- Что же делать, если токсичный человек уже попал к вам в компанию, особенно если он большой профессионал и уже достиг звездного статуса?
- Мне очень понравилась история из одной американской книжки, автора к сожалению не помню. Одна команда по американскому футболу билась в турнирах, брала призовые места, и журналисты всегда задавали один и тот же вопрос: «Вы такие молодцы, у вас классная команда, а почему у вас крайний левый нападающий, слабоват? Почему бы вам не взять кого-нибудь из команды Детройта, например?» И тренер всегда давал один и то же ответ: крайний левый нападающий в этой команде классный, вот только сама команда не очень». Именно поэтому, я не готов работать со звездами. Не потому, что они могут составить конкуренцию мне или другим сотрудникам. Если человек зазвездился, пусть он идет на аутсорсинг, и мы будем покупать его звездные услуги. Но в команде человек должен работать со всеми в тесной спайке. Люди в команде работают на единую цель. И поэтому токсичного человека, если он еще и звезда, из коллектива надо убирать.
Люди – наши мышцы
- Как это экологичнее сделать? Тем более, если вы сохраните с ним отношения, то опять же – привлечете его на аутсорсе?
- Пути исключения из команды могут быть разные. Но человек должен обязательно получить обратную связь. И мне всегда не понятно, когда руководитель говорит, что мы работали с этим человеком, а он оказался неадекватным. Я спрашиваю: «А сколько вы работали вместе?» Ответ меня удивляет: «Год, два». Неужели года не хватает понять, что за человек перед вами? Для меня это означает, что руководитель не очень часто общался с сотрудником, не собирал обратную связь. И когда я вижу такие ситуации, то у меня вопрос не к команде, а к руководителю: как он допустил это. Значит, он пренебрег самым главным - людьми. Руководитель должен заниматься первым делом не бизнес процессами, не встречами, он должен заниматься своей командой. И тогда таких ситуаций не возникнет. Он будет четко понимать плюсы и минусы каждого члена команды.
Потому что конструктивная, эффективная, продуктивная команда, а мне нравится термин команда высоких достижений, это не «детский сад», где все любят и оберегают друг друга. Только конфликты двигают команду вперед.
Но это конструктивные конфликты, которые не затрагивают ценности и эмоции человека. Это когда люди спорят о правильных путях достижения целей, а не о том, кто прав, кто виноват, не подсиживают друг друга, не злословят, не разбиваются на кланы, не включают внутреннюю конкуренцию. Токсичный человек, нарушая ценности компании, дезинтегрирует ее. А дезинтеграция - это один из показателей и симптомов кризиса.
Сейчас, во многих коллективах в связи со сложной внешней обстановкой наблюдается дезинтеграция - поляризуются сомнения, страхи, надежды, ощущения. Т.е. мы чувствуем себя несколько разбитыми, не понимаем, что будет завтра. То же самое делают токсичные люди. Они своим воздействием уменьшают эффективность сотрудников. И с этим надо сразу бороться. Люди – это наши мышцы. Только люди приносят результат. А токсичная среда выдавливает позитивных, справедливых и эффективных сотрудников. Начинается подхалимаж, фаворитизм и кумовство - слаженной работы в этом случае не будет. Вообще, появление токсичного человека — это приговор компании, если сразу не избавиться от него.
- Вам самому приходилось сталкиваться с токсичным сотрудником?
- Да, был такой случай. Около 10 лет назад меня пригласили в одну компанию на должность генерального директора. Нужно было открыть крупную сеть пунктов выдачи заказов. В компании работал человек, который претендовал на эту должность, но его не назначили. Он начал «войну» по отношению ко мне, и к тем людям, кто начал со мной сотрудничать. Мы недолго с ним проработали, и слава Богу. Я довольно быстро понял, что, несмотря на его знания истории, продуктов, экспертизу, путей развития, а он был действительно компетентен в своей области, он из-за токсичности только мешает делу. Мне пришлось с ним расстаться.
Он включал сопротивление у людей на низах к любым нововведениям, исходящим от меня. В итоге сотрудники стали разбиваться, сегментироваться на группы, и начиналась клановая борьба. Он не мог сказать мне о непринятии моих задач и целей в лицо, все происходило кулуарно, в курилках. Саботажем это сложно назвать, потому что я достаточно четко контролирую все свои указания – они были прописаны в протоколах. Я это делаю не для того, чтобы разводить бюрократию. А с точки зрения того, чтобы все моменты не выпадали из внимания. Наша зона внимания небольшая. Мы не можем удержать большое количество моментов у себя в памяти. В общем, он не мог напрямую противостоять мне и делал это через коллег, через отношенческие истории. Люди начали относиться ко мне с сомнениями, не сразу включаться в работу, а затормаживаться. Как только мы его уволили, ситуация тут же поменялась! Так что, если заметили токсичного сотрудника – действуйте оперативно.
По словам эксперта по корпоративной трансформации Дмитрия Адушева, современные корпорации, в большинстве своем, являются симбиозом определенных клановых сообществ. Поддерживать эффективное взаимодействие между этими группами очень сложно. Деление людей на группы – это и есть токсичность, которая в итоге приводит к отсутствию сотрудничества, потере информации, слаженности, а иногда даже к откровенной внутрикорпоративной борьбе. Во многом, корпорации борются не с конкурентами, а сами с собой.
Наступает время бирюзовых культур
- Дмитрий, кто для вас токсичный сотрудник? И почему этой теме сейчас уделяется такое повышение внимание?
- Начнем со второй темы, потому что важно сначала посмотреть на внешнюю среду, а потом уже поговорим о внутренней среде и внутренней культуре компании. Смысл заключается в том, что наша общемировая культура двигается по спирали. И спиральная динамика это четко и ясно показывает, и это видно по нашим молодым сотрудникам - мы видим, что современная молодежь обращает наибольшее внимание на самореализацию. Наступает время бирюзовых культур, и это очень важный момент.
Понятно, что нам мир очень разнообразен: у каждой страны свой менталитет и культура, своя позиция и уровень развития. Но, тем не менее, за счет глобализации, за счет интернета новое поколение ориентируется в первую очередь на самореализацию, на выбор своего собственного пути. Молодые люди не очень охотно идут работать в корпорации, потому что не верят, что там остается места для их самореализации. Да, там можно приобрести опыт. Моему старшему сыну 23 года. Он говорит, что с точки зрения опыта ему интересно поработать в корпорации но, если думать о будущем, о своем деле, проектах, своих идеях, однозначно он отдает предпочтения своим собственным проектам. Это главный вызов для корпораций: что они будут делать завтра, как станут привлекать и, собственно, удерживать молодое поколение. Самореализация связана с такими понятиями, как миссия человека и его ценности. Ради чего он живет, ради чего просыпается, что доставляет ему истинное удовольствие с точки зрения делания, что ему интересно создавать самому.
Если перейти к термину токсичный человек, то я определяю таким термином человека, который сознательно или несознательно (так принято, или он по-другому просто не умеет) подрывает ценности другого человека, обесценивает то, что важно и ценно. Ценности со временем, с каждым новым поколением меняются. Согласно теории спиральной динамики, культура, изменяясь переходя с уровней выживания к уровню бытия, при включении воздействующих на общество сил меняет ценности. На заре человечества это были культуры выживания сменяли культуру принадлежности, опираясь на ценности безопасности и верности традициям. Корпораций родились во времена первых волн научно технической революции и трансформировались красной культуры силы: приказ-контроль, через культуру правил в культуру успеха, когда надо достичь успеха любой ценой, через последовательные смены ценностей власти, порядка и успеха. Не важно, сколько ресурсов было потрачено, сколько людей мы потеряли на пути к успеху. В этих культурах смысл человека сводится к одному - либо ты даешь результат - и тогда ты молодец, не даешь - не молодец, и никого не волнуют твои ценности, мысли... И поэтому с точки зрения этих культур, токсичность очень сильно была распространена. На своих семинарах по корпоративной культуре я всегда проповедаю лозунг: менеджеры трансформируются только через боль. Я в своем опыте трансформации отхода от красной культуры воздействия на людей пришел к более бирюзовой, более направленной на самореализацию, я как раз прошел через подобный путь трансформации.
Боль бывает двух видов. Физическая и управленческая. Физическая - это когда ты сам себя загоняешь в сумасшедший ритм, без выходных и восстановления, берешь на себя все больше и больше задач и у тебя начинается психосоматика: ты не обращаешь внимания на свое состояние, на состояние сотрудников, выгораешь, снова встаёшь, бежишь, работаешь без выходных и проходных, пол месяца проводишь в командировках, и в результате встречаешь какую-то болячку. Я прошел через эту ситуацию. В какой-то момент я себя так загнал, что у меня начались артроз и мучительные боли.
А управленческая боль — это когда ты бежишь, работаешь, а кто-то тебя обгоняет. Ты не достигаешь тех результатов о которых мечтаешь. Если говорить о компании, то ты теряешь долю рынка, доход, клиентов. И это тоже боль – только ущемленного самолюбия и нереализованных амбиций.
Очень часто на семинарах меня спрашивают: «Ну вот согласны Вы, Дмитрий Николаевич, молодец, а как помочь нашему руководителю, как его трансформировать?» Я их не обнадеживаю. Сразу говорю, что если Вам коуч, консультант, обещает, что сделает Вашего руководителя человеколюбивым, демократичным, то он как минимум переоценивает свои способности. Человек изменится только тогда, когда встретит свою боль: либо физическую, либо управленческую, когда он захочет, когда сам будет искать способы избежать этих болей.
Есть еще вариант попроще. Если мы говорим о красных руководителях, то это может произойти, когда появится наставник - человек, которому он доверяет и которого уважает. Т.е. некто сверху, кто скажет, что вот так делать нельзя, попробуй повести себя по-другому, и это принесет больше результата. Тогда человек начнет меняться.
Почему на токсичных стали обращать внимание? Потому что перестало хватать персонала, текучесть, особенно молодых специалистов, возросла, корпорации стали замечать, что они начинают проигрывать в битве за рынок труда. Понятно, что сейчас кризис, мы все потратим определенный период на адаптацию к изменениям, а кризис — это момент изменения потребностей всех стейкхолдеров. Но, тем не менее, корпорации стали обращать на этот вопрос внимание, когда почувствовали нехватку людей. Они начали разными метриками измерять удовлетворенность работой и психологичесим климатом в коллективе, и как оказалось токсичность внутренней среды действительно очень сильно влияет на эффективность и вовлеченность сотрудника. Токсичная среда, которая до сих пор, существует в корпорациях, крайне негативно влияет на жизнь, на людей: сотрудники замыкаются в себе, разбиваются на группы, на кланы из разряда «против кого мы дружим».
Сейчас корпорации являются симбиозом определенных клановых сообществ. Поддерживать эффективное взаимодействие между этими группами, очень сложно. Деление людей на группы – это и есть токсичность, которая в итоге приводит к отсутствию сотрудничества, потере информации, слаженности, а иногда даже к откровенной внутрикорпоративной борьбе. Во многом, наши корпорации борются не с конкурентами, а сами с собой.
- Как понять на входе, что этот человек будет для компании токсичным?
- Стандартно и справедливо, итоговым правом на решение приема сотрудника принимает руководитель. На этапе подбора HRспециалисты отсеивают кандидатов по формальным признакам: он проходит профессиональные тесты, собеседование, может быть работа с кейсами. На мой взгляд, есть более оптимальный путь кандидата, когда команда принимает участие в собеседовании нового сотрудника. Это очень ценно, люди сразу видят с кем им придется работать, спорить, штурмить. Особенно когда требуется тесное взаимодействие - когда от того, насколько люди друг друга понимают, зависит многое. От взаимодействия зависит 2/3 скорости работы и удовольствия от нее. Мы на работе проводим две трети жизни. Поэтому хотелось бы, чтобы рядом был разумный, адекватный и дружелюбный коллега, с которым не только продуктивно работать, но и просто приятно перекинуться словом, за кофе. И когда вся команда имеет право посмотреть и выбрать своего будущего коллегу, мы сможем избежать многих ошибок.
Токсичные люди в большинстве своем очень проницательные, поэтому смоделировать социально-ожидаемое поведение за счет 2-3 встреч им легко. А потом, играя на слабостях руководителя, можно втереться в доверие. Токсичный сотрудник может пройти в коллектив за счет некачественного собеседования. Ведь и HRспециалист также может допустить ошибки - например, отработать чисто по профилю кандидата, формально, без оценки его личностных качеств.
Второй важный момент - обязательно надо учитывать отзывы с прошлых мест работы. И это не просто позвонить руководителю и спросить, хорошим ли работником был Иван Сидоров. Иногда, руководитель, чтобы избавиться от «токса» или из чувства ложной поддержки, даст положительную характеристику.
Тут важно собрать неформальные истории. Для этого стоит подключить службу безопасности. Понятно, что они не всегда могут быть объективными по разным причинам, но, тем не менее, важно собрать информацию о человеке из разных источников, чтобы у вас появилась гипотеза, и вы могли бы ее проверить. Потому что все эти звоночки, сигналы, сообщения формируют даже не портрет человека, а гипотезу, которую вам надо проверить в беседе или с вашей командой. То есть важна неформально-обратная связь по этому человеку от его бывших коллег, знакомых и друзей. Правило 7 рук работает всегда и везде, и о любом человек можно узнать очень многое, зайдя в соцсети, найдя общих знакомых. И после собеседование со своей командой многое становится более-менее понятно и ясно. Ваша цель – понять, будет ли этот человек с точки зрения личностных отношений с вами на одной волне или не будет.
Со звездами не работаю
- Что же делать, если токсичный человек уже попал к вам в компанию, особенно если он большой профессионал и уже достиг звездного статуса?
- Мне очень понравилась история из одной американской книжки, автора к сожалению не помню. Одна команда по американскому футболу билась в турнирах, брала призовые места, и журналисты всегда задавали один и тот же вопрос: «Вы такие молодцы, у вас классная команда, а почему у вас крайний левый нападающий, слабоват? Почему бы вам не взять кого-нибудь из команды Детройта, например?» И тренер всегда давал один и то же ответ: крайний левый нападающий в этой команде классный, вот только сама команда не очень». Именно поэтому, я не готов работать со звездами. Не потому, что они могут составить конкуренцию мне или другим сотрудникам. Если человек зазвездился, пусть он идет на аутсорсинг, и мы будем покупать его звездные услуги. Но в команде человек должен работать со всеми в тесной спайке. Люди в команде работают на единую цель. И поэтому токсичного человека, если он еще и звезда, из коллектива надо убирать.
Люди – наши мышцы
- Как это экологичнее сделать? Тем более, если вы сохраните с ним отношения, то опять же – привлечете его на аутсорсе?
- Пути исключения из команды могут быть разные. Но человек должен обязательно получить обратную связь. И мне всегда не понятно, когда руководитель говорит, что мы работали с этим человеком, а он оказался неадекватным. Я спрашиваю: «А сколько вы работали вместе?» Ответ меня удивляет: «Год, два». Неужели года не хватает понять, что за человек перед вами? Для меня это означает, что руководитель не очень часто общался с сотрудником, не собирал обратную связь. И когда я вижу такие ситуации, то у меня вопрос не к команде, а к руководителю: как он допустил это. Значит, он пренебрег самым главным - людьми. Руководитель должен заниматься первым делом не бизнес процессами, не встречами, он должен заниматься своей командой. И тогда таких ситуаций не возникнет. Он будет четко понимать плюсы и минусы каждого члена команды.
Потому что конструктивная, эффективная, продуктивная команда, а мне нравится термин команда высоких достижений, это не «детский сад», где все любят и оберегают друг друга. Только конфликты двигают команду вперед.
Но это конструктивные конфликты, которые не затрагивают ценности и эмоции человека. Это когда люди спорят о правильных путях достижения целей, а не о том, кто прав, кто виноват, не подсиживают друг друга, не злословят, не разбиваются на кланы, не включают внутреннюю конкуренцию. Токсичный человек, нарушая ценности компании, дезинтегрирует ее. А дезинтеграция - это один из показателей и симптомов кризиса.
Сейчас, во многих коллективах в связи со сложной внешней обстановкой наблюдается дезинтеграция - поляризуются сомнения, страхи, надежды, ощущения. Т.е. мы чувствуем себя несколько разбитыми, не понимаем, что будет завтра. То же самое делают токсичные люди. Они своим воздействием уменьшают эффективность сотрудников. И с этим надо сразу бороться. Люди – это наши мышцы. Только люди приносят результат. А токсичная среда выдавливает позитивных, справедливых и эффективных сотрудников. Начинается подхалимаж, фаворитизм и кумовство - слаженной работы в этом случае не будет. Вообще, появление токсичного человека — это приговор компании, если сразу не избавиться от него.
- Вам самому приходилось сталкиваться с токсичным сотрудником?
- Да, был такой случай. Около 10 лет назад меня пригласили в одну компанию на должность генерального директора. Нужно было открыть крупную сеть пунктов выдачи заказов. В компании работал человек, который претендовал на эту должность, но его не назначили. Он начал «войну» по отношению ко мне, и к тем людям, кто начал со мной сотрудничать. Мы недолго с ним проработали, и слава Богу. Я довольно быстро понял, что, несмотря на его знания истории, продуктов, экспертизу, путей развития, а он был действительно компетентен в своей области, он из-за токсичности только мешает делу. Мне пришлось с ним расстаться.
Он включал сопротивление у людей на низах к любым нововведениям, исходящим от меня. В итоге сотрудники стали разбиваться, сегментироваться на группы, и начиналась клановая борьба. Он не мог сказать мне о непринятии моих задач и целей в лицо, все происходило кулуарно, в курилках. Саботажем это сложно назвать, потому что я достаточно четко контролирую все свои указания – они были прописаны в протоколах. Я это делаю не для того, чтобы разводить бюрократию. А с точки зрения того, чтобы все моменты не выпадали из внимания. Наша зона внимания небольшая. Мы не можем удержать большое количество моментов у себя в памяти. В общем, он не мог напрямую противостоять мне и делал это через коллег, через отношенческие истории. Люди начали относиться ко мне с сомнениями, не сразу включаться в работу, а затормаживаться. Как только мы его уволили, ситуация тут же поменялась! Так что, если заметили токсичного сотрудника – действуйте оперативно.