Топ-менеджер – это корпоративный супергерой

- Дмитрий, как начиналась ваша карьера?

- Мой отец был военным, и благодаря этому они с мамой объездили, наверное, территорию всего Советского Союза. Я родился в Иркутске, моя сестра – в Монголии, а младший брат – в Калининграде. В школу я пошел в Чехословакии, причём успел их там поменять целых три. Естественно, с таким образом жизни я не знал, чем можно вообще в жизни заниматься, кроме того как стать военным. Я всегда уверенно и очень серьезно готовился к этой стезе.

В конце 80-х я поступил в военно-морское училище. Учеба шла хорошо, и в целом меня все устраивало, вплоть до того момента, пока я не женился. Раньше я мог обходиться сравнительно небольшим числом вещей и ограниченным количеством денег, но когда в семье появился ребенок, я понял, что на 100 долларов в месяц прожить невозможно. Я был отличным офицером, меня хвалили, и я всегда был первым в любых делах. Но при этом не мог своей любимой женщине и ребенку обеспечить достойную жизнь. Осознание этого было для меня разрушительным.

С этого начался путь моей внутренней трансформации. Сам тогда ещё этого не зная, я задал себе первый коучинговый вопрос: «Я хочу быть там, где я сейчас?» И четко для себя решил, что нет, не хочу. А после этого логично возник второй вопрос: «А куда же я хочу?» И отвечая на него, я понял, что мне интересно управлять людьми, я хочу быть руководителем, но при этом желаю не только выполнять приказы, но и самостоятельно влиять на ситуацию. И я пошел в учиться в Калининградскую высшую школу управления.

- Неожиданный поворот. Что дала учеба в школе бизнеса после ухода с военной стези?

- В бизнес-школе я впервые познакомился с психологией людей, менеджментом, понял, что для достижения серьезных целей нужна команда, и, главное, осознал, чем на самом деле хочу заниматься. Мне не интересно было быть просто предпринимателем, я хотел управлять большими командами людей.

Учеба в бизнес-школе дала мне основу и, собственно говоря, помогла почувствовать себя гражданским человеком. Я долго думал, куда же мне пойти работать, и выбрал инвестиционную компанию при бывшем губернаторе области. Для меня это был прекрасный старт – возможность поработать над строительством крупного лесоперерабатывающего комплекса в Калининградской области и участвовать в трансформации местного агрохолдинга. За два года, проведенные в компании, я познакомился со всей промышленностью Калининградской области: от мукомольной до нефтепереработки. И, как оказалось впоследствии, эта работа стала для меня первым шагом в консалтинге, позволив активно взаимодействовать с предпринимателями, финансовыми организациями, органами власти.

- Куда вы направились после инвестиционной компании?

- Мне необходимо было наработать опыт в реальном бизнесе. Тогда, в начале 2000-х, стремительно развивались телекоммуникации, был бум продаж сотовых телефонов. И меня пригласили на работу в крупный холдинг «Вестер», который занимал в моем в регионе процентов 80 рынка всего ритейла. Наряду с первыми открывшимися гипермаркетами компания параллельно занималась продажей сотовой телефонии. Мне отдали в управление 14 салонов сотовой связи, которые находились внутри торговых центров. Затем – ещё салоны компьютерной техники. Под конец под моим руководством работало уже 60 салонов.

Я был уважаемым человеком в области. Меня даже милиция иногда на машине не останавливала J. Но в какой-то момент мне стало скучно плыть по течению. А собственник в это время начал открывать продуктовые гипермаркеты по России. И предложил мне отправиться на Урал, на котором предстояло открыть за два года сразу 10 гипермаркетов. И я приехал в Оренбург и открыл там гипермаркет в 12 тысяч квадратов. Планы были грандиозные, но тут случился кризис 2008 года, и экспансия сорвалась.

- И вы вернулись в Калининград?

- Возвращаться туда мне не хотелось, и я задумался над тем, чем бы хотел и мог заниматься на Урале. В голове возникла идея: вот бы сейчас стать руководителем в крупной компании сотовой связи, но только уже на уровне макрорегиона. И буквально через неделю раздался звонок хедхантера: «Дмитрий, вам было бы интересно занять позицию директора региона в компании «Телефон.ру»? Буквально через неделю я уже был в Челябинске, и в моем управлении было 89 салонов. Потом мне отдали еще 50 в Перми. А затем моя зона ответственности расширилась на территории Челябинской, Тюменской и Свердловской областей.

Но рынок на месте не стоял, и на определенном этапе «Телефон.ру» был продан МТС. А вместе с ним компания купила еще и сотовые салоны Эльдорадо, Беталинк и другие. Так я стал директором макрорегиона Урал собственной розницы «МТС».

Приобретённые салоны необходимо было стремительно переоформлять в брендинг МТС, разбираться с товарными запасами и персоналом и запускать. Работа была невероятно напряженной, но в результате мне удалось в кратчайшие сроки открыть в общей сложности 300 салонов.

К этому времени мой бывший шеф из «Телефон.ру» Михаил Золотовицкий пришёл на работу в новую компанию «МегаФон Ритейл». И предложил мне вместе с ним заняться развитием этого стартапа. Я согласился и не прогадал: это по-прежнему один из проектов, которыми я больше всех горжусь.

- Что именно вам удалось сделать в «МегаФоне»?

- У «МегаФона» не было своих салонов – были центры обслуживания клиентов, были офисы, а собственно ритейловых компетенций не было. Все нормальные точки уже были приобретены МТС, и арендодатели смотрели на нас так: «Какие-то «мегафоны» пришли, и чего?» Менеджмент материнской компании поглядывал на нас, мягко говоря, с недоверием. В общем, было непросто.

Как-то я приехал к директору Уральского филиала «МегаФон», нашей материнской компании. Зашёл к нему в кабинет – такой в драных джинсиках, с небольшим хаером на голове. А он сидит в костюме, в золотых очках, со значком и дорогими часами – настоящий топ-менеджер. И я понял, что для того, чтобы добиться у него уважения, мне нужно поставить высокую планку, пообещать и обязательно выполнить это. Тогда я сказал, что сделаю 10 000 контрактов в месяц. Руководители филиала засмеялись и ответили: «Ну, нет, ребята, это нереально. У нас лучший дилер продает 6 000 симок». Но когда я уже через два месяца продал эти 10 000 симок, меня по-настоящему зауважали.

- Действительно впечатляет. Как долго вы проработали на Урале?

- Я провёл там два отличных года, построил с «нуля» сеть из 250 салонов, а потом как-то, во время одного из совещаний раздался звонок, опять же, от Михаила Золотовицкого, который сказал: «А ты не хочешь возглавить Северо-Западный филиал «МегаФона»? Мы там с тобой такие дела сможем делать!» Через некоторое время я уже сидел в самолете, вылетающем в Санкт-Петербург.

В Питер я прибыл в уже сработанную команду, в которой до меня убрали директора. Ситуация была непростой – многие мои подчиненные думали, что я какой-то любимчик и ставленник высшего руководства. Мне пришлось кропотливо завоевывать уважение своего коллектива и доказывать людям, что я его стою.

Я не могу сказать, что я мягок с подчинёнными и со мной удобно работать. Но я справедлив. И когда люди это поняли, они приняли меня и поверили мне. Вместе со мной команда увидела четкую цель, осознала, что я буду требовать ее достижения, но в то же время буду поддерживать на этом пути. И что на нем нас ждёт не только серьезная динамичная работа, но и много позитива. Когда люди после серьезного годового рывка получили такую премию, которую не видели никогда, они поняли, что со мной можно работать и зарабатывать.

- Директор большого филиала – это не только большой успех, но и грандиозная ответственность. Как вы себя ощущали в этот момент?

- К этому времени в моем активе был опыт работы в двух регионах с отличными результатами. И, конечно, мне захотелось замахнуться на очень высокие позиции – выражаясь армейским языком, «толстые погоны». Я начал искать возможности, чтобы быстро реализовать свои амбиции в «МегаФоне». Но тогда для больших должностей я был слишком бескомпромиссен, недостаточно дипломатичен и политичен.

Кроме того, к этому периоду из-за моей решительности и непримиримости у меня накопились внутренние проблемы, которые стали выливаться в психосоматику. Я не понимал, что происходит: думал, приболел – сейчас быстро подлечусь. И в этот момент меня схантили в «Триколор».

Это была абсолютно другая компания, с одним собственником, вокруг которого была давно сплоченная тусовка своих менеджеров. И тут приходит какой-то новый человек и пытается изменить ситуацию.

Я старался правильно маневрировать, пробиваться к собственнику, но через несколько месяцев понял, что ничего не могу сделать в этой компании. Корпоративная культура устроена таким образом, что я не сдвину эти стены.

Правда, где-то через полгода диалог все же удалось настроить. Я проанализировал существующую модель продаж в крупном корпоративном интернет-магазине и понял, где компания теряет серьёзные деньги. Мой план исправления ситуации был принят собственником, но тут случился 2014 год…

Как раз тогда уже известный вам шеф Михаил Золотовицкий решил, что я ему нужен в Москве. Как обычно, набрал меня и сказал: «Дима, приезжай». И я приехал в столицу, чтобы возглавить макрорегион Москва компании «МегаФон Ритейл».

- Как вас приняла Москва? Трудно ли было переезжать в столицу и сразу выходить на топовую позицию?

- Москва, безусловно, сложный город. Самое главное, что я сразу здесь понял, это то, что важно быть сильным и играть «долгую», быть стаейром если хотите. Если ты спринтер, тебе будет трудно на долгой дистанции, идет гонка и важно держать темп. К тому моменту за 6 лет существования в филиале успело поменяться пять директоров макрорегионов. А я продержался дольше всех на этой должности – это большая победа. С точки зрения экономики и развития бизнеса мне все было понятно, а вот с позиции собственного ощущения на работе – приходилось выстраивать сложную систему отношений с командой топов и собственников.

На определённом этапе в компании произошла смена генерального директора, и пришла другая команда, с которой я не готов был работать. И я принял решение покинуть «МегаФон», компанию в которой я проработал 9 лет.

С этого момента началась моя карьера в «Почте России». Предложений было несколько: от Билайна, Лукойл, Ростелекома, - но я выбрал именно «Почту».

- Почему вы сделали такой выбор?

- Мне захотелось попробовать себя в реформировании огромной и тогда еще не понятной для меня структуры, превратить консервативную компанию в эффективную организацию.

Почта – это часть России. Она огромна, как и сама Россия. И она меняется с такой скоростью и в таком направлении, как меняется страна в целом. У нас есть интернет, у нас появились кофейни и айфоны, но в сути своей большинство людей ценностно не сильно изменились.

Так, у сотрудников почты вопрос зарабатывания в основном не первостепенный. Их интересы лежат в более глубокой плоскости: принадлежности к чему-то стабильному и большому. Чтобы в такой организации что-то изменить, нужно поменять саму культуру.

Для меня работа в «Почте России» – это, прежде всего, опыт большого управления. Коллективом из 36 000 человек, тремя крупными логистическими центрами, парком автомашин более 2 000 единиц. Этой весной будет три года, как я работаю в «Почте России», и я ни разу об этом не пожалел.

- В чем ваш секрет успеха управления таким огромным бизнесом?

- Я стараюсь сделать так, чтобы жизнь этих 36 тысяч человек стала чуть добрее и справедливее. Справедливость – это вообще моя первая личная ценность. А вторая – это командность.

В 2018 году я взял в управление макрорегион Москва с прогнозом минус 700 миллионов рублей. А сдал с миллиардом прибыли. В 2019 макрорегион принес еще два миллиарда прибыли. Это удалось сделать, в первую очередь, благодаря грамотно подобранной команде, которая сейчас состоит из ценностно близких мне людей.

Для меня важны тесные коммуникации, я всегда разговариваю с сотрудниками – любых уровней. Когда я вступил в должность, спросил – когда мы последний раз собирали низовых руководителей. Оказалось, что всех вместе - никогда. И я собрал всех начальников отделений «Почты России» в Москве. Полторы тысячи человек прибыли в конференц-зал гостиницы «Космос», и к ним вышел я – их новый директор. Это было не просто, но я не испугался подняться на сцену и говорить с людьми о проблемах. И эта моя открытость позволила мне с сотрудниками договориться. Я сказал им, что мне не все равно. И когда люди увидели, что я готов их слушать, они также услышали меня и стали по-другому работать.

Для меня работа в «Почте России» – это, прежде всего, опыт большого управления. Коллективом из 36 000 человек, тремя крупными логистическими центрами, парком автомашин более 2 000 единиц. Этой весной будет три года, как я работаю в «Почте России», и я ни разу об этом не пожалел.

- В чем ваш секрет успеха управления таким огромным бизнесом?

- Я стараюсь сделать так, чтобы жизнь этих 36 тысяч человек стала чуть добрее и справедливее. Справедливость – это вообще моя первая личная ценность. А вторая – это командность.

В 2018 году я взял в управление макрорегион Москва с прогнозом минус 700 миллионов рублей. А сдал с миллиардом прибыли. В 2019 макрорегион принес еще два миллиарда прибыли. Это удалось сделать, в первую очередь, благодаря грамотно подобранной команде, которая сейчас состоит из ценностно близких мне людей.

Для меня важны тесные коммуникации, я всегда разговариваю с сотрудниками – любых уровней. Когда я вступил в должность, спросил – когда мы последний раз собирали низовых руководителей. Оказалось, что всех вместе - никогда. И я собрал всех начальников отделений «Почты России» в Москве. Полторы тысячи человек прибыли в конференц-зал гостиницы «Космос», и к ним вышел я – их новый директор. Это было не просто, но я не испугался подняться на сцену и говорить с людьми о проблемах. И эта моя открытость позволила мне с сотрудниками договориться. Я сказал им, что мне не все равно. И когда люди увидели, что я готов их слушать, они также услышали меня и стали по-другому работать.

Получил образование в Московском институте переподготовки кадров по специальности «Психолог», прошёл обучение в ряде серьезных международных коучинговых академий, набрался знаний и опыта и начал применять это в своей управленческой практике. Взаимодействовал со своей командой, коллегами и руководителями, ошибался, но все время нарабатывал полезный опыт. В результате у меня появилась собственная методика того, как работать с командой в групповом или индивидуальном формате. И я готов ей делиться.

- Как вам удаётся совмещать работу в корпорации в статусе успешного управленца с коучинговой деятельностью?

- Все просто: я получаю удовольствие от того, что помогаю людям делать их работу круче. От того, что кто-то вместе со мной растет, что я могу кого-то предостеречь от выгорания, проблем с персоналом, неподъемных целей, что могу показывать людям более простой путь. В «МегаФоне» у меня было 3 000 подчиненных, в «Почте России» - 36 000, а благодаря коучингу мой «близкий круг» может расшириться до миллионов. Это меня драйвит.

Топ-менеджеры и предприниматели – сильные люди, которые многого достигли. Но есть вещи, на которые они просто не обращают внимания в силу загруженности и обилия производственной оперативки. Моя задача заключается в том, чтобы показать им ту сторону, которую они не видят. Это основа всего коучинга.

- Какие главные качества, профессиональные и личные, определяют успех топ-менеджера, на ваш взгляд?

- Топ-менеджер – это человек, который всегда находится между двух наковален. Между собственниками и акционерами. Между своими целями и целями команды. Для того чтобы быть успешным, ему нужно уметь их объединить. Достигнуть и целей собственника, и целей команды очень сложно – потребуются и дипломатия, и настойчивость, и аргументация, и решительность, а еще умение вовремя переключиться.

Для переключения же руководителю нужна высокая степень осознанности: что происходит сейчас, где я и зачем. Для меня топ-менеджер – это человек, обладающий сверхсилами, это корпоративный супергерой, который и команду не разрушит, и цели собственников выполнит. Но такими супергероями не рождаются, ими становятся.

- Есть ли у вас личный жизненный девиз?

- «Я верю в себя, я верю в тебя, я верю в нас». Это про веру в силу командного взаимодействия. Если мы верим друг в друга, значит все у нас получится.