СТАТЬЯ

Делегирование: в чём соль?

На что жалуется руководитель в приватных беседах? О чем большинство запросов на коучинговых сессиях? Совершенно верно, на нехватку времени.

Где-то «заедает» операционка, где-то периодические кризисы и дедлайны проектов, но корень зла у этой нехватки один – отсутствие доверия. Доверия к своим сотрудникам, а вернее к самому себе – ведь это ты, как руководитель принял их на работу, ставишь им задания и работаешь над повышением их эффективности.
Значит, не чувствуешь уверенности в своих принятых решениях, «залазишь» в каждую деталь, требуешь ежедневных отчётов и, как нам известно из последнего HR-скандала, контролируешь их «вовлеченность». Собственно, занимаешься микроменеджментом, управлением регулярными и банальными делами.

Ну тогда не жалуйся, неси свой крест достойно, проводи время в офисе с раннего утра и до поздней ночи, живи на совещаниях и неустанно проверяй выполнение даже самых мелких дел.

И в результате рабочий день твой и твоих людей заполнен банальной суетой, бесполезной работой и метанием от одного проекта к другому. Дело стоит, а вы все устали.

Проверить, можешь ты делегировать функции или нет, достаточно просто: уйди в отпуск и выключи телефон. Как тебе от этого предложения? Если ты полностью уверен, что результаты за твою неделю отпуска не ухудшатся, если твоя половинка не будет тебя во время романтического ужина отрывать от смартфона, если ты не будешь испытывать страх от мысли «Что же, там, с проектом?», то, скорее всего, ты умеешь делегировать полномочия. И твоя команда, оставшаяся в любимом офисе, ну или на удалёнке, продолжает двигать дело вперёд. А вернувшись полным сил, с приятным загаром и глазами, полными радости, ты не увидишь «руины» и понурые лица сотрудников. И я уверен, что в этом случае твоему появлению они будут рады, так как вы доверяете друг другу: вам нечего скрывать, ваши цели совпадают и вами движет совместный интерес развивать и совершенствовать продукт, проект и, собственно, весь мир.
Сегодня у меня была встреча с одним менеджером проекта, и после обсуждения наших совместных дел, она вскользь пожаловалась на своих новых сотрудников. Общий смысл ее слов был следующим: они не так работают, не в том темпе, как будто из другого мира.

И это действительно так, сейчас в офисы и проекты приходят молодые люди, которые отличаются от нас. Они больше коммуницируют в соцсетях, настроены, в первую очередь, на самореализацию, им важно получать новые смыслы и для них важен интерес к делу, которым они занимаются.

Но самое важное отличие от нашего поколения, они не боятся – и поэтому ценят доверие и сотрудничество, и им претит мелочный контроль и необходимость что-то доказывать. Они ценят себя только за то, что они есть. И они лучше чувствуют себя в этом новом цифровом мире VUCA, где сотрудник внизу иерархической линейки, лучше знает клиента и его потребности, быстрее замечает действия конкурента, самым скорым образом может решить, не отходя от рабочего места, проблему клиента.
ё«Так почему ты им не доверяешь?» – спросил её я. И сам же ответил: привычка, традиция прежнего управления из «красной» культуры «Приказа и Контроля», даже не её опыт, а опыт прошлых поколений руководителей. Из тех времён, когда были другими внешняя и внутренняя среда у организаций.
Сейчас многие сотрудники знают и умеют намного больше, чем руководители, новое поколение схватывает все «на лету», читает бизнес-литературу и хочет внести свой вклад в общий результат – я говорю это из своего опыта. Им не хватает нашего доверия, которое мы демонстрируем через делегирование задач, получая взамен вовлечённость и дополнительное время для других, более важных дел.

Недаром Саймон Синек в своей книге «Лидеры едят последними» сказал: «Лидер может делегировать своей команде все, кроме юридической ответственности и состояния внутрикомандного взаимодействия».
2021
Смотрите также
    Форма подписки
    Подпишитесь на ежемесячную рассылку, чтобы первыми получать анонсы тренингов, статьи и видео.
    Подписка на рассылку
    Рассылка не чаще 1 раза в месяц